迈克尔·戴尔：影响中国管理界十五年之久的“神话”
1998年8月，戴尔公司在厦门设立了制造工厂，此举标志着它正式进入了中国。中国人当时对这家公司和它的创办者迈克尔?戴尔已经有所了解，但并不太多，当时在个人电脑领域如日中天、倍受瞩目的是康柏。经理人们的目光并没有在这条新闻上停留过久，虽然1984年创立的这家公司当时的营业规模已经达到180亿美元，其迅猛的发展势头让那些老牌企业坐立不安。
甚至连它在中国的竞争对手联想，对其颠覆性的力量也估计不足。柳传志后来承认一开始由于战略原因联想没有彻底研究戴尔，只是做了一些小的调整。但联想发现自己错了，很长一段时间它在和戴尔的竞争当中都处于不利的位置，而其他那些先期进入中国的国际厂商虽然对于戴尔的威力早有领教，却似乎只能眼睁睁地看着这个后起之秀攻城掠地，找不到良策应对。在进入中国不到5年的时间里，戴尔在个人电脑领域所占的市场份额就超过了其他国外厂商。而与之相呼应的是，2001年，戴尔成为了全球最大的个人电脑制造商。
是什么让它的竞争利刃如此之锋利呢？戴尔的威力让中国经理人们对其越来越好奇，也对站在其背后的迈克尔?戴尔越来越感兴趣—这个18岁就以1,000美元的注册资金在大学宿舍里成立了自己公司的人，既不健谈，也不喜张扬，事实上，他竟然是一个内向腼腆的人。有一次，当聆听完一位神气活现的首席执行官演讲完之后，他举起手中的一页白纸，不动声色地对旁边的助手说：“看到了吗？它普普通通、平淡无奇，我也一样。”
然而迈克尔?戴尔注定是不平凡的，因为他的事业是如此地不平凡。他像一个寡言的�？停蠖嗍焙蚨加盟慕＠捶⒀�，而他的“剑”就是戴尔。戴尔公司的影响就是迈克尔?戴尔的影响，从这个意义上讲，他是一个对中国的管理发挥了重要的影响的人。因为随着对戴尔的了解的一步步深入，中国经理人对于供应链的关注和认识被提高到了一个新的高度。
影响中国管理之供应链
当还是一个小学三年级的学生时，迈克尔?戴尔就寄出了一张申请高中文凭的函件。从小他就非常执着于删除不必要的步骤，如果能用快速简易的方法轻松地做完一件事，他就会跃跃欲试。因此也就毫不奇怪长大以后他会创立一家以消除中间人为基础的公司，这家公司直接把电脑售卖给顾客，完全按顾客下的订单生产，因此也就可以按照顾客的实际需求不断调整生产原料的需求。
这和传统制造业类似“猜谜游戏”的生产完全不同—先猜顾客可能会买多少，然后按照这个数量生产出产品，然后打广告吸引他们来买；又因为怕猜不准顾客的喜好，于是同一种机型又必须做上好几种。这样做的结果是：没有及时卖掉的产品变成了企业的库存，随着时间的推移不断贬值；更可怕的是，一旦这种猜测和顾客的实际需求出现重大差距，灾难就降临了，很多企业由此跌入万劫不复的深渊。
根据顾客实际需求生产的“直接模式”破除了“猜谜游戏”的符咒，是商业模式的重大革新。可这种方式说起来似乎很容易，做起来实际很难。难就难在如何“用信息代替库存”，戴尔要根据需求变化不断调整物料需求，这对供应链提出了很高的要求，尤其是当其成长为一个年销售额几百亿美元的庞然大物的时候，要做到及时供应、快速响应就更难了。而戴尔的供应链很好地做到了这一点，通过用信息系统和供应商共享信息，通过虚拟整合，通过和供应商结成更紧密的关系，戴尔把供应链变成了自己的核心竞争力。
中国管理者对于供应链的认识，最早可以追溯到亨利?福特的影响，流水线的威力最先让人们意识到了供应链的重要性；接下来，丰田的即时生产模式让中国管理者看到了精益生产的新天地；更进一步，沃尔玛让中国管理者发现供应链的威力不仅来自车间，还可以来自车间以外，来自供应商的配合；而戴尔的影响则是将这种认识又推进了一大步。中国管理者发现这一次供应链的革命是全方位的、贯穿始终的：直接模式使得上游的采购、车间的生产一直到下游配送各个环节全部发生了变化，由此他们对供应链有了更加全面的认识。在过去15年中，若论起对中国供应链管理影响最显著的人，迈克尔?戴尔当排在第一位。
这种影响最直接的传播就是在戴尔自己的供应链上进行的。中国的一些企业在戴尔的供应商名单中，这些企业受戴尔的影响非常深。戴尔管理供应商的方法、对待供应商的态度都给了他们很大借鉴，他们学习这种方法并把它应用于自己的上游供应商，戴尔的影响就在这条链条上一环一环地传下去了。
为了提升整个供应链的竞争力，戴尔会把自己的专业知识和管理技能传授给供应商。比如它通过和中国的一家主板供应商共同组成质量控制小组对生产流程进行监控，结果后者在三年时间内把次品从万分之八下降到万分之二点八；另一家台式电脑供应商在戴尔的帮助下在没有增加设备和人员投资的情况下生产能力提高了15%。明基也是一家早年在和戴尔的合作中受益匪浅的企业，总经理曾文祺一直很清楚地记得当年戴尔的人给他们上目标管理课的情形。戴尔在和明基的合作时，在时间、交付期、品质上都逼得很紧，给明基一种要赢得未来竞争，就只有这样的感觉。明基也同样地用这种方法要求自己的上游供应商，给他们上课，提出一整套的要求。
中国竞争对手是戴尔施加影响的另一个重要群体，这方面最典型的就是联想了。在看清自己和对手在供应链上的差距之后，联想迈开了学习和追赶戴尔的脚步，从2001年到2003年，联想学戴尔可谓亦步亦趋：也开始将部分笔记本电脑的生产外包给台湾厂商；也引入了i2的供应链管理系统；也和供应商在工厂附近建立了VMI(供应商管理库存)仓库，每天两次通过数据交换调整真实需求和库存之间的误差……从2004年开始，联想的供应链开始和戴尔完全不一样了，在学习的过程中它开始悟到自己的一些东西，摸索出了自己的双模式供应链。中国的计算机厂商的供应链管理水平在和戴尔竞争的过程中普遍提高了。
戴尔在中国的影响还远远不限于和自己有关系的企业。在供应链的重要性越来越凸现的今天，几乎所有的中国企业都可以从戴尔的经验中得到启发：如何管理供应商？如何与供应商紧密联系？如何与供应商达成双赢？比如人们直觉上可能会认为，戴尔只所以能够保持很低的库存可能是供应商替它承担了库存压力。如果是这样，戴尔自身利润的上升是以供应商利润的下降作为前提的。但是最近北京大学公布了一项研究报告显示：戴尔的供应链管理并不是一场把成本转嫁给供应商的零合搏弈，戴尔不仅降低了自己的库存，而且降低了供应商的库存。中国的企业对如何提升供应链的效率、如何与供应商共赢的问题越来越重视了，这里面有戴尔的一份影响。
作者MARISAWANG是世界经理人杂志副主编，CELINEWEI是世界经理人高级记者，RICHARDLI、LUCKYCHEN、JENNYDING是世界经理人杂志采写编辑。
甚至连它在中国的竞争对手联想，对其颠覆性的力量也估计不足。柳传志后来承认一开始由于战略原因联想没有彻底研究戴尔，只是做了一些小的调整。但联想发现自己错了，很长一段时间它在和戴尔的竞争当中都处于不利的位置，而其他那些先期进入中国的国际厂商虽然对于戴尔的威力早有领教，却似乎只能眼睁睁地看着这个后起之秀攻城掠地，找不到良策应对。在进入中国不到5年的时间里，戴尔在个人电脑领域所占的市场份额就超过了其他国外厂商。而与之相呼应的是，2001年，戴尔成为了全球最大的个人电脑制造商。
是什么让它的竞争利刃如此之锋利呢？戴尔的威力让中国经理人们对其越来越好奇，也对站在其背后的迈克尔?戴尔越来越感兴趣—这个18岁就以1,000美元的注册资金在大学宿舍里成立了自己公司的人，既不健谈，也不喜张扬，事实上，他竟然是一个内向腼腆的人。有一次，当聆听完一位神气活现的首席执行官演讲完之后，他举起手中的一页白纸，不动声色地对旁边的助手说：“看到了吗？它普普通通、平淡无奇，我也一样。”
然而迈克尔?戴尔注定是不平凡的，因为他的事业是如此地不平凡。他像一个寡言的�？停蠖嗍焙蚨加盟慕＠捶⒀�，而他的“剑”就是戴尔。戴尔公司的影响就是迈克尔?戴尔的影响，从这个意义上讲，他是一个对中国的管理发挥了重要的影响的人。因为随着对戴尔的了解的一步步深入，中国经理人对于供应链的关注和认识被提高到了一个新的高度。
影响中国管理之供应链
当还是一个小学三年级的学生时，迈克尔?戴尔就寄出了一张申请高中文凭的函件。从小他就非常执着于删除不必要的步骤，如果能用快速简易的方法轻松地做完一件事，他就会跃跃欲试。因此也就毫不奇怪长大以后他会创立一家以消除中间人为基础的公司，这家公司直接把电脑售卖给顾客，完全按顾客下的订单生产，因此也就可以按照顾客的实际需求不断调整生产原料的需求。
这和传统制造业类似“猜谜游戏”的生产完全不同—先猜顾客可能会买多少，然后按照这个数量生产出产品，然后打广告吸引他们来买；又因为怕猜不准顾客的喜好，于是同一种机型又必须做上好几种。这样做的结果是：没有及时卖掉的产品变成了企业的库存，随着时间的推移不断贬值；更可怕的是，一旦这种猜测和顾客的实际需求出现重大差距，灾难就降临了，很多企业由此跌入万劫不复的深渊。
根据顾客实际需求生产的“直接模式”破除了“猜谜游戏”的符咒，是商业模式的重大革新。可这种方式说起来似乎很容易，做起来实际很难。难就难在如何“用信息代替库存”，戴尔要根据需求变化不断调整物料需求，这对供应链提出了很高的要求，尤其是当其成长为一个年销售额几百亿美元的庞然大物的时候，要做到及时供应、快速响应就更难了。而戴尔的供应链很好地做到了这一点，通过用信息系统和供应商共享信息，通过虚拟整合，通过和供应商结成更紧密的关系，戴尔把供应链变成了自己的核心竞争力。
中国管理者对于供应链的认识，最早可以追溯到亨利?福特的影响，流水线的威力最先让人们意识到了供应链的重要性；接下来，丰田的即时生产模式让中国管理者看到了精益生产的新天地；更进一步，沃尔玛让中国管理者发现供应链的威力不仅来自车间，还可以来自车间以外，来自供应商的配合；而戴尔的影响则是将这种认识又推进了一大步。中国管理者发现这一次供应链的革命是全方位的、贯穿始终的：直接模式使得上游的采购、车间的生产一直到下游配送各个环节全部发生了变化，由此他们对供应链有了更加全面的认识。在过去15年中，若论起对中国供应链管理影响最显著的人，迈克尔?戴尔当排在第一位。
这种影响最直接的传播就是在戴尔自己的供应链上进行的。中国的一些企业在戴尔的供应商名单中，这些企业受戴尔的影响非常深。戴尔管理供应商的方法、对待供应商的态度都给了他们很大借鉴，他们学习这种方法并把它应用于自己的上游供应商，戴尔的影响就在这条链条上一环一环地传下去了。
为了提升整个供应链的竞争力，戴尔会把自己的专业知识和管理技能传授给供应商。比如它通过和中国的一家主板供应商共同组成质量控制小组对生产流程进行监控，结果后者在三年时间内把次品从万分之八下降到万分之二点八；另一家台式电脑供应商在戴尔的帮助下在没有增加设备和人员投资的情况下生产能力提高了15%。明基也是一家早年在和戴尔的合作中受益匪浅的企业，总经理曾文祺一直很清楚地记得当年戴尔的人给他们上目标管理课的情形。戴尔在和明基的合作时，在时间、交付期、品质上都逼得很紧，给明基一种要赢得未来竞争，就只有这样的感觉。明基也同样地用这种方法要求自己的上游供应商，给他们上课，提出一整套的要求。
中国竞争对手是戴尔施加影响的另一个重要群体，这方面最典型的就是联想了。在看清自己和对手在供应链上的差距之后，联想迈开了学习和追赶戴尔的脚步，从2001年到2003年，联想学戴尔可谓亦步亦趋：也开始将部分笔记本电脑的生产外包给台湾厂商；也引入了i2的供应链管理系统；也和供应商在工厂附近建立了VMI(供应商管理库存)仓库，每天两次通过数据交换调整真实需求和库存之间的误差……从2004年开始，联想的供应链开始和戴尔完全不一样了，在学习的过程中它开始悟到自己的一些东西，摸索出了自己的双模式供应链。中国的计算机厂商的供应链管理水平在和戴尔竞争的过程中普遍提高了。
戴尔在中国的影响还远远不限于和自己有关系的企业。在供应链的重要性越来越凸现的今天，几乎所有的中国企业都可以从戴尔的经验中得到启发：如何管理供应商？如何与供应商紧密联系？如何与供应商达成双赢？比如人们直觉上可能会认为，戴尔只所以能够保持很低的库存可能是供应商替它承担了库存压力。如果是这样，戴尔自身利润的上升是以供应商利润的下降作为前提的。但是最近北京大学公布了一项研究报告显示：戴尔的供应链管理并不是一场把成本转嫁给供应商的零合搏弈，戴尔不仅降低了自己的库存，而且降低了供应商的库存。中国的企业对如何提升供应链的效率、如何与供应商共赢的问题越来越重视了，这里面有戴尔的一份影响。
作者MARISAWANG是世界经理人杂志副主编，CELINEWEI是世界经理人高级记者，RICHARDLI、LUCKYCHEN、JENNYDING是世界经理人杂志采写编辑。
- 作者：大学生新闻网 来源：大学生新闻网
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