“创新性预测”并非管理者之所长
当一个人有一个新的想法时，谁来扮演判断该点子好坏的角色：想出点子的本人，还是专门作出判断的管理者根据斯坦福商学院教授JustinBerg的研究，这两者都不是。JustinBerg研究“创新性预测”——或者说判断新点子是否能成功的技巧。他的研究表明，即使拥有丰富知识和经验的管理者，通常也不擅长于判断点子好坏。最好的点子判断者是创造者的同行们。
Berg开展了一项马戏表演行业的大型创新性预测研究。他与太阳马戏团(CirqueduSoleil)的前创意总监JamesTanabe以及资深马戏团表演艺术家LenaGutschank合作。在马戏团行业，创新的过程通常有两个不同的角色分工：创作者负责为新的表演产生创意，经理人负责评估以及决定是否采纳。所以，经理人充当着创作者与观众之间守门员的角色，这样的角色设定也存在于很多其他行业组织内。
他的团队在全球范围内从不同的表演者搜集了超过150个马戏表演视频。然后，他们邀请了339名既包括创作者又包括经理人的马戏团职业人来观看其中的10个视频，并让他们给出该表演的观众的预期。最后，这些视频给到超过13000名观众，来验证该339名职业人的预测是否准确。
Berg发现，表演创作者本身不是好的预测者：他们会高估其表演视频的观众反应。然而，创作者在评判他们同行的表演时，其准确性会高于他们的经理人。相对于经理人，创作者的优势在于他们更看重作品的创新处，或者有别于传统马戏表演的新颖性。而经理人一般倾向于喜欢传统的表演而轻视创新。
这样的结果让人出乎意料还在于，大多数经理以前就曾是创作者。Berg说，“研究表明，创作者的角色可能会促进你的品位，而经理的角色反而会破坏它。”
Berg认为，创作者预测的准确性来自于其与经理人角色设定的不同：创作者关注于产生新点子，而经理们关注于评估新点子。Berg解释说：“当我们思考产生新点子时，我们首先会进行发散性思考，包括寻找新的可能有价值的组合或连接方式。当我们找到可能的点子后，我们会基于以前的知识和经验进行收敛性思考，评估该点子。由于经理们评估点子的过程是跳过了发散性思考而直接进入收敛性思考。由于收敛性思考只依赖于过去的知识和经验，所以是不够精准的——未来能成功的事情不一定在过去是成功的。发散性思考有助于人们对于新点子保持更加开放的态度。”
作为马戏团研究的后续，Berg也通过一项实验论证了类似的结论。他随机分配不同的角色给参与者：创造者花时间生成新产品的想法，经理们花时间评估新产品的想法。然后，所有人被要求给四个产品创意按照他们认为的受消费者欢迎程度排序。这四个产品已经在消费者中做过预先的调查，所以有个正确的答案。与马戏团研究结果惊人地类似，创作者角色的参与者比经理人角色的参与者更能给出正确的排序。
由于创作者作为一个群体比经理们更能成功地预测新想法，公司组织需要思考怎么更有效地定义创作者和管理者的角色，尤其是处于创意行业的公司。公司可以让创作者们在同事间互相评估新点子，而不是只让管理者评估。而管理者也应该多考虑在他们的角色中加入更多自己思考新点子的工作内容，这样会有助于他们准确评估下属新点子。
但是，人们不应该把有限的精力专注于某一个特定的领域吗当公司需要以高效而低成本的方式完成一项任务时，专业化是有用的。但是当公司寻求创新时，专业化却不是好的办法。“当需要创新预测和保持开放的新思想时，让创作者和经理人保持完全独立是不好的策略。”Berg说，“去专业化是当今商业世界的一个趋势。越来越多的人有不同的角色，对于创造性的预测，这可能是一件好事。”
Berg开展了一项马戏表演行业的大型创新性预测研究。他与太阳马戏团(CirqueduSoleil)的前创意总监JamesTanabe以及资深马戏团表演艺术家LenaGutschank合作。在马戏团行业，创新的过程通常有两个不同的角色分工：创作者负责为新的表演产生创意，经理人负责评估以及决定是否采纳。所以，经理人充当着创作者与观众之间守门员的角色，这样的角色设定也存在于很多其他行业组织内。
他的团队在全球范围内从不同的表演者搜集了超过150个马戏表演视频。然后，他们邀请了339名既包括创作者又包括经理人的马戏团职业人来观看其中的10个视频，并让他们给出该表演的观众的预期。最后，这些视频给到超过13000名观众，来验证该339名职业人的预测是否准确。
Berg发现，表演创作者本身不是好的预测者：他们会高估其表演视频的观众反应。然而，创作者在评判他们同行的表演时，其准确性会高于他们的经理人。相对于经理人，创作者的优势在于他们更看重作品的创新处，或者有别于传统马戏表演的新颖性。而经理人一般倾向于喜欢传统的表演而轻视创新。
这样的结果让人出乎意料还在于，大多数经理以前就曾是创作者。Berg说，“研究表明，创作者的角色可能会促进你的品位，而经理的角色反而会破坏它。”
Berg认为，创作者预测的准确性来自于其与经理人角色设定的不同：创作者关注于产生新点子，而经理们关注于评估新点子。Berg解释说：“当我们思考产生新点子时，我们首先会进行发散性思考，包括寻找新的可能有价值的组合或连接方式。当我们找到可能的点子后，我们会基于以前的知识和经验进行收敛性思考，评估该点子。由于经理们评估点子的过程是跳过了发散性思考而直接进入收敛性思考。由于收敛性思考只依赖于过去的知识和经验，所以是不够精准的——未来能成功的事情不一定在过去是成功的。发散性思考有助于人们对于新点子保持更加开放的态度。”
作为马戏团研究的后续，Berg也通过一项实验论证了类似的结论。他随机分配不同的角色给参与者：创造者花时间生成新产品的想法，经理们花时间评估新产品的想法。然后，所有人被要求给四个产品创意按照他们认为的受消费者欢迎程度排序。这四个产品已经在消费者中做过预先的调查，所以有个正确的答案。与马戏团研究结果惊人地类似，创作者角色的参与者比经理人角色的参与者更能给出正确的排序。
由于创作者作为一个群体比经理们更能成功地预测新想法，公司组织需要思考怎么更有效地定义创作者和管理者的角色，尤其是处于创意行业的公司。公司可以让创作者们在同事间互相评估新点子，而不是只让管理者评估。而管理者也应该多考虑在他们的角色中加入更多自己思考新点子的工作内容，这样会有助于他们准确评估下属新点子。
但是，人们不应该把有限的精力专注于某一个特定的领域吗当公司需要以高效而低成本的方式完成一项任务时，专业化是有用的。但是当公司寻求创新时，专业化却不是好的办法。“当需要创新预测和保持开放的新思想时，让创作者和经理人保持完全独立是不好的策略。”Berg说，“去专业化是当今商业世界的一个趋势。越来越多的人有不同的角色，对于创造性的预测，这可能是一件好事。”
- 作者：大学生新闻网 来源：大学生新闻网
- 发布时间：2019-01-03 浏览：
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